Publicado el

El detector de negocios

A la máquina que nos dirá si un negocio se acerca al concepto de “negocio perfecto”, la llamaremos “el detector de negocios”.

Lo que haremos en el detector de negocios es que, partiendo de una idea de negocio, iremos mirando la talla que da esa idea con respecto a siete depósitos, cuya varilla de medir nos dirá en qué situación estamos en cada momento.

Una vez visto el nivel que marca la varilla, pondremos un valor (Una especie de nota) de “cero” a “cien”. y al final sumaremos y sabremos si hemos superado el examen.

Revisar niveles del detector de negocios
Nos conviene revisar los niveles de los siete depósitos que tiene nuestro detector de negocios.

1º.- CAUTIVIDAD
Cautividad será el grado de vinculación que tiene el cliente con los objetivos del negocio.

Si cuando le pasa algo bueno al negocio, le pasa algo bueno al cliente, esto va a funcionar mejor. Y al revés, si cuando le pasa algo bueno al cliente le pasa algo bueno al negocio los objetivos estarán alineados. Es como si tiráramos negocio y cliente en la misma dirección.

Mientras eso sea así, diremos que el cliente es cautivo.

Y lo vamos a valorar, como para el resto de los niveles, de cero a cien.

Vamos a dar de cero a cien puntos. Cien puntos es cuando “es todo así” en el negocio que planteamos. Es decir cuando ese depósito que examinamos esté lleno es ese negocio. Con cien estaremos al máximo de capacidad. Y cero es cuando eso, de lo que estamos hablando, “no es nunca así”. Es decir cuando la probabilidad de que ocurra, sea cero en nuestra idea de negocio.

Entonces si hablamos de cautividad, daremos valor cien cuando cualquier cosa que beneficie a mi proyecto, beneficia a mis clientes y al revés. Los clientes van a estar tan fuertemente vinculados a mi proyecto, y su nivel de compromiso va a ser tan alto, que no tiene ningún sentido que me cambien por otro. Y por lo tanto no dejarán de comprarme. Para ellos dejar de ser mi cliente sería tan doloroso como para mi negocio perderlos.

Siendo nuestra relación así, ni ellos ni yo querríamos nunca perjudicarnos en ningún sentido. El nivel de cautividad es 100.

Pero si ponemos un cero en cautividad, significa que los clientes no perciben ningún tipo de compromiso y que después de haberme comprado no siente ningún tipo de vinculación conmigo. Me compraron en su día por un motivo que ya ha desaparecido y actualmente no ocupo ningún lugar en su cabeza.

Una nueva compra por parte ese cliente sería sólo una anécdota o pura casualidad. No somos su empresa de referencia, para nada.

Se entiende más o menos, ¿no?.

2º.- RECURRENCIA
Recurrencia es la proporción de esfuerzo realizado que ya no tendré que hacer después de conseguir la primera venta.

Es decir qué parte de terreno está ya ganado para la próxima vez.

Cuesta mucho conseguir un cliente, y una vez conseguido, algo de todo ese esfuerzo tendrá que quedar para la siguiente venta. Sería de agradecer que así fuera.

¿O es que todo ese camino es para una venta, y ya está?. Pues hay negocios que son así, que no dejan residuo. Hay negocios en los que tienes que empezar de cero desde el principio una y otra vez. Son negocios poco recurrentes.

En esta asignatura de la recurrencia pondremos un cien cuando después de realizar la venta ya no tendremos que hacer nada para incentivar ventas futuras con ese cliente, y cada venta trae de forma recurrente muchas más ventas una y otra vez. Eso es el valor 100.

Y el valor cero será en el caso de que las ventas realizadas no ayuden para nada a las ventas futuras. Nuestro sistema o modelo de negocio está diseñado de tal forma que cada venta no aporta información de valor, ni a la empresa ni al cliente, como para acercase a la posibilidad de generar una próxima venta. Eso es un cero en recurrencia.

3º.- FINANCIACIÓN
En esta asignatura la pregunta que hay que contestar es fácil: ¿Adelanto yo el dinero o lo hacen otros?.

La financiación será buena si podemos responder a esta pregunta de una forma que no nos lleve a la ruina.

Y el dilema clave, sin perder tiempo en ponerlo bonito, es saber si lo pagas tú, pase lo que pase, o lo pagan otros y ya justificaremos.

Pondremos un cien en financiación cuando todos los costes se pagan después de haber cobrado al cliente y no haya que financiar nada. Está montado el negocio de tal forma que son los demás, no nosotros, los que van adelantando el dinero.

Puede que sean los clientes, los proveedores, … no sé. Nosotros no.

Tú dirás: ¡qué listo!, ¿no?.

Pues sí que soy listo, lo he montado bien, he sacado un 100 en financiación.

Y un cero en financiación es cuando yo tengo que adelantar todo el dinero desde el principio.

Verás, yo lo pongo todo y después si todo el mundo está contento, si nadie tiene nada que objetar y no ha habido ningún problema inesperado, pues ya cobraré cuando pueda tranquilamente y podré ver sin prisa lo que hay de diferencia y por tanto lo que he ganado. Pero de momento como soy yo el emprendedor es normal que yo lo adelante todo.

Pues eso es un cero en financiación.

4º.- AGILIDAD
Lo que se mide aquí es cómo de pesada es mi estructura. Se trata de averiguar qué relación hay entre mis ventas y la estructura necesaria para satisfacer los compromisos que adquiero con ellas.

Soy ágil si soy liviano mientras me muevo de una venta a otra.

No vaya a ser que cada vez que vendas te entierres más. Hay negocios que asumen tal cantidad de compromisos post-venta, que cada venta es una sentencia de muerte.

Porque hay veces que cuanto más vendo peor. Casi mejor no vender, porque luego te vuelven loco. Te has comprometido a tantas cosas que en alguna de ellas tropiezas.

En Agilidad sacaremos un 100 cuando mi sistema es tal que el cliente se siente tan extremadamente satisfecho, que no espera nada más adicional de mí después de comprarme.

Lo que ha obtenido por el pago que ha hecho es más que suficiente para él. Y mis costes de estructura no se tienen que incrementar por culpa de la post-venta, sencillamente porque no hay post-venta.

Es decir, que no importa lo mucho que crezcan las ventas, que no por ello tendré que aumentar mi estructura sólo por el hecho de haber vendido mucho. Aumento mis ventas, pero no mis costes derivados de ventas.

Eso es un 100 en agilidad. Es que lo estamos haciendo muy bien en agilidad.

Y me pondré un cero en agilidad, si estoy en una situación en la que me veo obligado a ofrecer cada vez nuevos y más complementos y servicios adicionales al producto que vendo, porque si no los ofreciera no vendería nada.

Así que tengo que prometer al cliente toda una serie de ventajas y aportaciones, de mi parte y a mi cargo, después de haber realizado la compra.

Es muy importante además, en este caso, que tenga a disposición del cliente toda una infraestructura propia, dedicada al cumplimiento post-venta, y para ejecutar todo lo que he tenido que prometer.

Es decir, cuando vendo lo que hago es empezar el calvario para mí. Porque sólo he podido vender si antes me he comprometido a tal cantidad de cosas que lo convierten en una tarea imposible de cumplir.

Al final lo que menos me apetece es vender. Cuanto más vendo más me hundo, y mi lógica es que si no lo hago así no vendo.

Y aunque no lo creas hay muchos negocios planteados así. Son negocios con un cero en agilidad, que a lo mejor son negocios buenos, pero en agilidad cero.

Son negocios que engañan a primera vista, porque cuanto más vendo más crezco en estructura y más parece que todo funciona. Pero las dimensiones y la carga que tenemos que desplazar hacen en poco tiempo la nave ingobernable, hundiéndose finalmente por su propio peso.

¡Eso sí!: vendiendo mientras se hunde. Ahí está la peor cualidad de este tipo de negocios. No te das cuenta de lo que pasa hasta que el agua llega al cuarto de máquinas.

5º.- EFICACIA
Las preguntas clave son: ¿Cuánto tengo que exponer de lo mío para que esto funcione?, ¿Quién alimenta mi inventario?.

Se trata de saber quién aporta los productos o servicios necesarios para que la empresa salga adelante.

¿Lo aporto todo yo?. En definitiva habría que tener claro qué proporción es mía y qué proporción supone la aportación de otros.

También hay que saber en qué medida mi inventario depende de mi propia capacidad.

Porque si resulta que para vender “1” yo tengo que poner “100” de lo mío, eficaz no soy. Porque cuando tenga una mala racha y sólo tenga “90”, ya no vendo ni uno.

En esta asignatura vamos a sacar un 100 cuando mi oferta sea capaz de renovarse en calidad y de aumentar en número continuamente, porque son otros los que la aportan, y no influye en nada si tengo yo poca o mucha capacidad de aportación.

Y es que mi sistema de negocio está montado para que sean otros lo que tengan interés en incrementar mi inventario por las ventajas que con ello obtienen. Cuanto más y mejor género tenga en mi negocio, más y mejor género aportarán los demás. Así es como está organizado.

Seré muy eficaz cuando yo no tengo que poner nada. Sin yo exponer nada de lo mío ahí, hay de todo para mi negocio.

Hay formas de conseguir eso. Los negocios con un 100 en eficacia lo saben.

Y un cero en eficacia, es lo que corresponde cuando todo mi catálogo consiste en productos y servicios aportados por mí. De forma que lo que tengo para vender depende únicamente de mi capacidad de producir y de mi habilidad para renovarlo y ponerlo a disposición del negocio.

Si mi situación se resiente, por lo que sea, o atravieso una mala racha, el negocio lo notará de forma inmediata y si algo malo me ocurriera el negocio no duraría mucho.

Si alguna vez me veo incapacitado para seguir trabajando, como todo lo que vendo depende de mis medios y de mis manos, cuando se acaben los medios o se me acaben las manos, el catálogo se irá quedando anticuado y finalmente se agotará.

Si todo viene sólo de mí, cualquier estornudo puede estropearlo todo. Cuando dejo de aportar a la manta, la manta se queda vacía.

“Sin ti no soy nada” como la canción de Amaral.

Ese último sería un caso de eficacia cero.

6º.- ESCALABILIDAD
Ahora se trata de evaluar qué expectativas y límites de crecimiento tienes y cómo repercutiría el posible crecimiento en tus costes.

Se trata de saber, si todo va bien y la empresa empieza a crecer, si eso va a afectar a la rentabilidad de la empresa.

La nota será un 100 en escalabilidad cuando teniendo altos o ilimitados índices de crecimiento ello no afecte en lo más mínimo, o lo haga de una forma muy suave, al incremento de costes.

Aun con crecimiento fuerte en ventas, mis gastos crecen muy suavemente en comparación.

Me encuentro en una situación en la que, aunque las ventas crezcan de forma constante en cientos o miles de unidades cada día, la misma estructura que tengo ahora lo puede gestionar todo, con la única ayuda de algunas y controladas adaptaciones por mi parte.

Eso es una empresa escalable.

Y es que lo triste es que una de las cosas más crudas que le puede pasar a una empresa es que tenga miedo de vender mucho.

Que el propietario tenga que estar sufriendo pensando en que: “como siga así tengo que contratar mucha más gente”, “en este almacén ya no cabe todo”, “con estas oficinas ya no doy buena imagen”, “el tipo de personal que tengo no tiene perfil como para dar la talla en esta nueva etapa”, etc …

Y tú dirás, pues ojalá sufriera yo así.

Pues sí, pero no. El demonio se esconde entre esas campanas de éxito y dejará caer sus peludas patas sobre ti, en cuanto que pueda tener la oportunidad, y la tendrá.

Los negocios deberían programarse con criterio escalable desde el principio, o harán que tengas que ocuparte de ello cuando ya no haya tiempo de virar el barco (Los que iban en el Titanic sabrían de lo que estoy hablando). Porque si no eres capaz de crearlo así, resulta que tu empresa está diseñada para funcionar sólo mientras las cosas vayan mal. Y eso sí que es bastante triste.

El primer síntoma de fallos en escalabilidad es que, en cuanto empiezan a ir las cosas medio bien, notas que dejas de controlar la empresa. Aquello va bien y produce, pero no eres tú quien gobierna el barco.

Por otra parte la escalabilidad de un negocio es lo que lo convierte en invertible. Si alguna vez tienes la necesidad de empujar fuerte financieramente tu proyecto, recuerda que conseguirás apoyo externo en la misma medida en que se demuestre la escalabilidad de tu sistema. Los inversores es en lo que primero se fijan, antes siquiera de considerar cualquier otra cosa.

Y un cero será para uno de estos dos casos: o bien porque mi mercado por el motivo que sea ya no puede crecer, o bien porque aun teniendo la posibilidad de crecer, incluso mucho, la forma de mi negocio hace que cuanto más crezco en ventas más lo hago en costes, de manera que los costes siempre están amenazando con ahogar a las ventas, sin importar el tamaño que consiga tener algún día.

Cuanto más crezco, aunque es verdad que aumentan las ventas, también lo es que tengo más problemas y gastos. Todo en proporción al crecimiento.

Y que conste que hay excelentes negocios así. De hecho la mayoría de los negocios convencionales son de este tipo. Se puede vivir bien de ellos. Pero no son negocios con proyección de futuro más allá de la mera supervivencia. No son negocios escalables.

7º.- EXCLUSIVIDAD
Es la resistencia a la clonación.

A ver si resulta que pongo el asunto en marcha y a los tres días hay por ahí copias funcionando, algunas mejor y con más éxito que mi idea original.

O sea, que tengo yo la idea, me arriesgo yo, y cuando funciona un poco, van los de siempre y cosechan los frutos sin haber aportado ningún esfuerzo, sin haber sufrido incertidumbre, y sin una gota de creatividad.

Eso puede dar mucha rabia, me refiero a que otros te hagan la competencia en tus propias narices y con tu idea, sin más esfuerzo que el que se necesita para copiar. Gente además cuyo único mérito es tener ojos y oídos y la imaginación justa para llegar al día siguiente.

Para poner nota a esto, lo que vamos a ver es en qué medida estamos protegidos frente a la competencia y que facilidad tiene la competencia para copiarnos.

Pondremos un cien en exclusividad cuando a la competencia le costaría mucho ofrecer lo que yo ofrezco, porque aunque aparentemente todo es transparente, en realidad hay un corazón oculto que hace que todo funcione, que ellos no conocen, y que por lo tanto no podrían reproducir.

Tenemos nuestro secreto: nuestra “pizca de no sé qué, en la receta”. Pese a que el proceso está a la vista de todos, lo que se ve es el resultado. No se ve cómo lo hago.

Si mi estructura de negocio está hecha de forma que todo el mundo entienda los beneficios del resultado, incluso los componentes o ingredientes de éste, pero hay un corazón oculto en cómo lo hago, que nadie conoce en el exterior, y que en el interior lo conocen las mínimas personas posibles. En esa misma medida seré más o menos exclusivo.

Y un cero en exclusividad, será para aquellos casos en los que lo que yo hago lo puede ofrecer cualquiera y en cualquier momento, y la base de mi negocio es replicable hasta para mentes poco expertas. Eso es un cero en exclusividad.

Bueno, esos son los siete puntos que deberías tener en cuenta, y si no me crees todavía, te diré que la razón menos convincente para que los utilices como referencia, es que prácticamente todos los grandes negocios emergentes, que ahora mismo están dominando la economía mundial sacarían una nota excelente es este examen. Pruébalo si quieres, y verás.

Recuerda, ésa es la razón menos convincente. Pero también es una razón.

RESUMEN
Cada vez que tengamos una idea de negocio, vamos a ponernos como tarea hacer un recorrido por cada uno de estos siete puntos y vamos a poner una nota a la idea en cada uno de ellos.

Se trata de ver si puede llegar a cumplir las dos leyes del negocio perfecto:

1.- Lo que cueste conseguir un cliente nuevo tiene que ser menor que lo que sacamos de él.
2.- Los clientes futuros han de provenir de los clientes actuales.

Y para saber en qué medida se cumplen estas dos leyes, pondremos nota a los siete niveles estudiados anteriormente:

1.- Cautividad
2.- Recurrencia
3.- Financiación
4.- Agilidad
5.- Eficacia
6.- Escalabilidad
7.- Exclusividad

Como la valoración es tuya y para ti, no seas blando y muestra tu cara más sincera aunque conlleve dureza. Si hay que oir lo que no quieres, más vale que lo oigas de ti.

Si sacas una cifra alta (Más de 500 es para tenerlo en cuenta en serio y más de 600 ya es la bomba), no te dejes embaucar por los que dicen que las ideas no valen nada y empieza a trabajar en la dirección de ver cómo materializar la idea.

Busca apoyo externo en cuanto a herramientas, métodos, y talentos a tener en cuenta. Muestra sin miedos la parte transparente, también las pruebas y resultados, pero nunca, nunca, lo digo otra vez: nunca, reveles tu corazón oculto, lo que hace que todo encaje.

Si es un negocio perfecto tendrá un corazón oculto, una exclusividad que sólo a ti te pertenece.

Haz exactamente eso o estarás arriesgándote tú y trabajando para otros, para los que no valoraban tu idea.

Y si te encuentras de frente con los que dicen que las ideas no valen nada, cuéntales lo de los pájaros, y aléjate de ellos. Pronto descubrirás que suelen ser de los que no soportan la luz, y que volarán con sus negras alas, en cuanto que obtengan de ti las ideas que ellos son incapaces de generar por sí mismos.

Suerte amigo emprendedor (Porque si has llegado hasta aquí, sin duda lo eres).

Arsenio Baluarte

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *